跨国梦:海外并购,TCL劫后重生

来源:重庆金融证券律师网  作者:admin  时间:2012-11-03 09:33:23

  有很多诱惑让企业家们实施跨国并购:扩大销售,提升技术,品牌全球化等等。对于TCL集团的董事长李东生来说,他的目标更明确,就是进入世界500强。他坚信:做强必须做大,不大一定不强。

  “越南战役”奠定信心

  1998年亚洲金融风暴突起,TCL海外业务由于主要由加工出口构成,受到很大影响。为此,公司做出一个重要的战略决定:走出去,在海外建立品牌和销售渠道,改变依赖出口的脆弱局面。

  在这样的战略指导下,1999年,TCL在越南建立了第一家海外工厂和海外销售公司,但这一仗打得相当辛苦,越南公司连续亏损了18个月,但是,在当时的越南公司的负责人易春雨博士的大力主持下,越南公司终于转亏为赢。这一战役的成功,使TCL进军海外市场的信息大增,很快,TCL通过多种方式逐步进入了东南亚、俄罗斯、中东、澳洲、拉美等地。2001年到2004年,TCL的海外业务平均增长速度超过100%,远远超过了国内市场。在和汤姆逊谈判之前,李东生国际化的第一仗,打得非常漂亮。

  进军欧美 征服世界

  海外新兴市场的成功以及TCL集团在组织能力和队伍建设方面的储备让李东生充满了信心,他开始寻找契机打入TCL一直紧盯的欧美地区。

  法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖,是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。汤姆逊在欧洲、北美地区拥有成熟的销售网络,是时,在这两个地区,汤姆逊公司一年有近10亿美元的销售额。

  如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司,对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高,还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场,避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。

  所以,当汤姆逊公司向TCL伸出橄榄枝的时候,对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。

  为稳妥起见,TCL不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。这些机构都是全世界顶级的专业服务公司。

  但就在即将签约的10天前,TCL发现了对方一个3000万美元的财务缺口。

  2003年11月30日,TCL与法国汤姆逊公司签署合作意向书,创立年产1800万台的全球最大彩电企业。但是,在后来的调研中,TCL发现对方2003年的经营状况和原来提供的资料有很大的出入。李东生立即给对方发书面函,希望推迟签约。

  数据是汤姆逊2003年9月给的,然而时间仅过了3个月,到2004年1月就出现了3000万美元的经营差距。直觉告诉李东生这个问题非常严重,但是在当时的情景下,很难马上查清楚,而且,双方的合作还惊动了两国的领导人。

  对方很着急,反馈回意见说,还是按时间签吧,为此,它承诺给TCI一个额外的补偿。

  当对方提出经济补偿时,李东生为之心动,因为对于一个股权置换的并购来说,汤姆逊把资产放进来,TCL给它股权,这意味着并购汤姆逊,TCL不但没花一分钱,反而还拿到一笔现金收入。而且并购汤姆逊公司,是李东生产业布局的一部分,他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。

  事实上,在此之前,李东生心里十分清楚,TCL要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑,对于他来说打不进欧洲和美国,就不是真正意义上的全球经营。更让李东生充满信心的是:TCL在海外市场,屡败屡战,百折不挠,而且在之前TCL有让一个连续亏损18个月的公司又起死回生的案例,即前面提到的越南公司。

  2004年1月29日凌晨3点,经过艰难的谈判,李东生觉得自己从汤姆逊那里拿到的额外补偿基本达到了心里预期,谈判双方的手握在了一起——一个对全球彩电业极具影响的合同签署了。

  合同签了,TCL终于如愿成为全球最大的彩电制造商。尽管意识到风险的存在,但TCL急于征服世界的欲望冲淡了这一切。

  2004年8月,五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起,全球最大的彩电企业TCL-汤姆逊合资公司成立,看到这些,李东生激动的流泪。

  并购汤姆逊的消息传出,股市反应非常好。TCL股价在香港股市出现了不小的上扬。

  很快,TCL又并购了法国阿尔卡特手机业务,拿到了对方在2G/2.5G方面的专利技术,以及一年销售700万台的海外市场。

  2004年半年内,李东生一口气在法国完成了两起大并购,并获得法国总统希拉克颁发的法国国家荣誉勋章,这是法国政府首次授予中国企业家的最高国家荣誉。

  这两起大的并购,李东生定下了18个月扭亏的目标。TCL几乎在一夜之间成为全球彩电霸主,全球手机业第七强。而李东生也成为《财富》杂志2004年的“年度亚洲商人”,并当选为CCTV当年“年度经济人物”。

  欧美旅程 曲折多变

  在中国的企业家里,李东生是最积极“走出去”的一个,而他也从一次次的并购中赢得了巨大荣誉。然而同时大举进军北美和欧洲两大海外市场,同时运作两起跨国并购,TCL显得操之过急、力不从心。

  并购完成后,真正的考验才刚刚开始,如何整合两大企业?此时,李东生派出精兵强将到美国,因为根据汤姆逊提供的数据,北美是最大的亏损点,他希望自己入主后,能在最短时间内止血。而欧洲的业务,则基本维持着原班人马和原有的模式。

  欧洲曾是汤姆逊公司的全球总部,作为一个全球管理中心,可能既要关心盈利水平又要关心供应链,当TCL—汤姆逊公司把全球总部统一管理的职能从法国巴黎转移到中国广东后,欧洲的原班人马对这个定位的转换没有清晰的理解。他们还习惯性的用一个总部的思维去运营,甚至还不习惯被指挥和管理。

  实际上,中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从2004年末到2005年整整一年, TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力,真正的操作管理都没有合在一处。

  种种情况说明,双方的关系只是一种形式上的“婚姻”。这就意味着,合并后的TCL—汤姆逊公司,如同它的名字一样,承担着两个全球彩电中心的运营成本。

  并购后的新公司挂牌不到3个月,一个巨大的转折引发了并购时埋下的隐患,给TCL带来了致命的一击。

  2004年底,欧洲引领着全球彩电市场,迅速地从显像管电视转向了平板电视。尚未整合好的欧洲公司反应过于缓慢,TCL各地工厂仍大量生产显像管电视。并购时让TCL看好的汤姆逊公司的3、4万多项彩电专利,也没帮上多大忙,因为它们基本属于传统显像管彩电。直到2005年中,TCL的平板电视才开始大规供应上市,这时候,竞争对手已经开始降价了,TCL从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如此迅速的杀将过来,使 TCL—汤姆逊公司的步子全乱了。

  平板产品更像电脑,电脑的价格波动周期很快,平板产品价格的贬损速度比电脑还快。如果你有货却卖的慢是一件很危险的事情。一般来说,如果平板产品延误3个月,价格贬损就会超过15%,如果延误半年的话,价格贬损就会超过30%。而平板产品的毛利也就15%左右。

  市场预测显示,2006年全球平板电视销售量将达4500万台,比2005年增长60%。这意味着,还有存货的TCL负担会更重。

  TCL产品欧洲销量大跌。这次并购,TCL不但没借机提升自己,反而背上了沉重的包袱。 李东生一向被称为“抬头赶路”的企业家,但在这次产业的转折点上,他的望远镜显然伸得不够远。2005年年底,TCL全面执掌新并购的两家法国公司——汤姆逊彩电和阿尔卡特手机一年一来,汤姆逊彩电方面传来的消息只有一个内容:亏损,亏损,亏损… …

  而年初时汤姆逊公司做的预算是——盈利1000万美元。

  然而,到年底的时候,欧洲彩电亏损高达8000多万美元,创下历史最高记录。

  当初,并购之时,曾经有人对李东生说,此次并购最坏的结果可能要亏掉二三十亿,对此李东生只是摇摇头,笑了笑。他自己认为这是不可能的事情。但是,一年之后,这一幕真的摆在了眼前:

  2005年,TCL的产品,市场,管理团队,所有的问题终于集中爆发:

  TCL通讯告急;

  TCL多媒体告急;

  TCL集团告急!

  为了周转资金,2005年年底,李东生将盈利的两块业务——TCL电工和TCL楼宇科技,打包卖给了法国罗朗格公司,获得16.91亿人民币,但即使在获得这十多亿元人民币现金外援的情况下,2005年的TCL年报还是全军覆没。TCL通讯在阿尔卡特手机业务拖累下亏损高达16.08亿港元,欧洲彩电业务经营不善使TCL多媒体由盈转亏5.99亿港元。因持有TCL多媒体38.74%股份,TCL集团13年来首次净亏损3.2亿元人民币。

  TCL仅2005年一年的亏损就超过了公司辉煌时期的2002年、2003年及2004年,三年的利润总和!

  欧洲两条战线全线的亏损,意味着损失掉了现金流和资本,这让李东生意识到钱不够用了,尽管在集团上市和TCL通讯上市的过程中,集团拿回了近 30亿元人民币的资金。而面临“股改”的国内资本市场自2005年下半年起就基本处于冻结状态,“连很简单的增发都做不了”,在最需要的时候“弹药供给” 却跟不上,李东生后悔之前没有早做安排。

  回过头来,再算算这起跨国并购的成本。在交易成本上,TCL并购汤姆逊彩电,未掏一分现金,只是向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产,甚至还拿回了一部分现金;而在并购阿尔卡特时,TCL在注入相关业务的同时,投入了5500万欧元现金。需要的现金不多,这也是当年TCL能在半年内同时操纵两个并购的原因之一。有人说,李东生帮助法国的两个企业解决问题,TCL买贵了。李东生不同意这种说法,他认为,这两个企业他都没花钱,做的是合算的买卖。但是,让他始料未及的是,并购之后的整合成本却是个无底洞,大的出人意料。

  被寄予盈利厚望的欧洲公司变成了TCL难以抑制的出血点。2006年1月到6月,TCL-汤姆逊公司一直在以各种方式努力清货,以期把损失降到最低点。库存变现损失导致欧洲业务损失严重。

  据统计显示,从收购起到2006年9月底,TCL多媒体公司在欧洲业务已经累计亏损20亿人民币,成为母公司TCL集团近两年连续亏损的主要原因,TCL多媒体的股价也大幅缩水了4/5,如果2007年TCL集团继续亏损,股票将被ST特别处理。

  9亿元裁员成本

  在欧洲亏损惨重的情况下,TCL已经很难维持原有的汤姆逊全球总部设置的岗位,一个迫在眉睫的问题需要解决,那就是精简TCL-汤姆逊的业务流程以及裁撤冗员。

  无奈的李东生给法国高层写了一封信,这是一封求助信,也是一封投诉信。信中反映的问题很快有了反馈。法国劳动部以及工业部部长不久后在同一天里约见了李东生。。

  2006年8月的这次见面,让李东生下定决心向欧洲公司动手。他的顾问公司开出了三种参考方案。一、持续经营, 1.7亿欧元;二、协商重组9000万欧元;三、破产重组, 4000万欧元。

  持续经营风险最大;破产重组成本最低;而协商重组最难操作,众所周知,欧洲裁员程序复杂繁琐,而补偿标准更是世界最高。

  按欧洲相关法律规定,经济补偿的最低数额是月薪的10%乘以工作年限。但是根据法国的法律规定,一些企业的集体合同中,可以约定比法定数额高得多的解雇赔偿。被解聘员工在得到赔偿金之后,如果对解聘提出质疑,还可以到法庭上诉,赢了官司就还可拿到更高的赔偿。另外,当地的劳工组织也有左右裁员的能力,如果他们不同意,方案最终难以实施。

  2006年11月,巴黎的冬天开始了。在巴黎郊区一栋5层小楼里工作的TCL-汤姆逊欧洲公司的员工寒意更深。他们被告知,公司将退出欧洲彩电销售,转向贴牌生产,450名员工将被解雇。

  TCL目前预计要拿出4500万欧元给予补偿,平均下来大约每人100万人民币。但能否顺利实施裁员方案,还需要跟员工,劳工组织,以及政府部门谈判来决定。尽管存在很多不确定性,时间越长,成本越高,加上要为整合后的公司注入运营资金,李东生预计要花掉9亿人民币。他,最终选择了不放弃欧洲市场,不放弃社会责任的中间方案。

  宣布退出欧洲业务

  2006年10月31日,TCL集团发布重组欧洲业务。高盛等华尔街分析机构随即发表研究报告,认为该方案将降低其盈利风险,并将注意力集中于内地市场,对股价有正面支撑作用。13家主流分析机构中有5家对TCL多媒体的股票评级为“增加持有”,8家评级为“继续持有”。

  公告发布后的第一个复牌交易日, 2006年11月1日,TCL多媒体股价由0.74港元涨至0.81港元,日涨幅达到8%。可见,对于TCL的断腕之举,金融界和投资者普遍认为是有利的好消息。

  先行者的足迹

  遭遇跨国之痛的TCL在调整,李东生也在反思。他在学习,思考,积蓄下一站的力量。

  作为中国海外并购的先行者,TCL的每一步,不管是成功还是失败,都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影,最忌讳急功近利,它是一个长期艰难的过程。对于胸怀梦想的企业家来说,跨国之路永远混合着诱惑与挑战。就像一片铺满鲜花的地雷阵,走过这趟跨国并购的先驱之旅,李东生国际化的初衷不改,谈起这段旅程,他说:“你现在再让我选择一次会不会做,我会很平静的给你说,我还会决定做这个项目。做这个项目从战略上是对的,但是如果有机会给我再做一遍的话,我可能比今天做的更好一些。”